Si je reprends le clavier, c’est pour parler d’un sujet que je trouve passionnant et du dernier livre que je viens de terminer que je trouve très bon : « Thérapie brèves : principes et outils pratiques » :

Thérapie brève ?

Ce livre n’est pas mon premier livre sur le sujet de la thérapie brève. Le sujet est très intéressant et m’apporte énormément tant sur le plan personnel que sur le plan professionnel, où j’y trouve beaucoup d’outils très concret et facilement adaptable dans mon travail de coach. Si vous ne connaissez pas la thérapie brève (Wikipedia) je vais essayer de vous la définir brièvement. Attention, cette définition n’engage que moi.

La thérapie brève est un courant récent de psychothérapie née dans la mouvance de l’école de Palo Alto. Il existe plusieurs formes de thérapie brève, cependant on retrouve certains principes communs :
- Ce qui est important ce n’est pas forcément de comprendre pourquoi un problème est là, le plus important est de le résoudre.
- Si un problème est toujours présent après plusieurs tentatives de résolutions il faut en conclure que les tentatives sont inefficaces et il convient de les arrêter pour en essayer d’autres.
- Il convient d’observer le problème dans le système plutôt qu’isolément. Isolément le problème n’existe peut-être même pas.
- La thérapie doit rester courte (une dizaine de séance max bien souvent).
- La communication est un vecteur primordial de changement.

Voilà les quelques points marquant que j’ai repris du livre.

Ne pas étiqueter les symptômes :

[…] En pratique le MRI (Mental Research Institute) de Palo Alto n’utilisera pas ces normes et étiquettes. On n’y parlera pas d’un “alcoolique” mais de quelqu’un qui dit avoir des problèmes dans sa consommation d’alcool : c’est lui qui le dit et ce n’est pas une étiquette de trouble pathologique. Le poids de cette étiquette, son influence auto-réalisante risque d’être anti-thérapeutique. Pas facile d’aborder une “anorexique” ou un “psychotique”, par exemple, sachant le poids de l’imagerie que nous avons par rapport à ces concepts. Dans notre pratique thérapeutique, nous éviterons donc l’utilisation de ces étiquettes, afin de diminuer la tendance à la réalisation automatique des prédictions, ne pas limiter notre créativité thérapeutique et disqualifier le patient : nous préférons utiliser sa façon de voir. Il est plus facile de faire manger quelqu’un que de traiter une anorexie mentale.

La place du thérapeute est déterminante. Contrairement à d’autres courant de pensée, la thérapie brève considère qu’à partir du moment où il intervient avec patient, il rentre dans le système de ce dernier, qu’il le veuille ou non. Sa croyance dans les possibilités de guérisons de son patient sera capitale:

Une maman a des “crises de boisson” : une à deux fois par semaine elle se trouve dans un état d’ébriété avancé qui ne lui permet pas de s’occuper de son bébé. Celui-ci a été placé en institution par décision du juge de la jeunesse. La maman demande à l’assistante sociale de la rassurer sur sa qualité de “bonne mère”. Celle-ci pourrait lui dire très sincèrement qu’elle ne la croit pas capable d’être une bonne mère. Elle pourrait aussi nuancer son propos en précisant qu’actuellement, elle n’est pas à tout moment capable d’élever sa fille. Ainsi, elle rend compte des raisons du placement, permet de reconnaître qu’à certains moments cette mère est adéquate et ne préjuge pas de l’avenir.
Mais dans ce cas-ci, l’assistante sociale croyait que cette mère ne serait jamais une bonne mère. Elle pensait qu’elle serait hypocrite si elle laissait à cette maman l’espoir de s’en sortir. Peut-elle confondre sa croyance – ce n’est que sa croyance! – avec ce qui, demain, sera réalité ? Que sait-elle de façon certaine de cette réalité future ? Est-elle d’une aide quelconque quand elle pollue cette maman par ses convictions ?
En d’autres termes : est-il préférable qu’elle soit “sincère”, authentiquement destructrice, alors qu’elle est peut-être dans l’erreur ? Où peut-elle apprendre à relativiser son credo actuel, en sachant que c’est ce qu’elle croit, mais qu’elle peut se tromper… La sincérité qui tue, dans la relation d’aide : “Non, merci!”.

Le touriste, le plaignant et le client:

Afin d’aider au mieux leurs clients, les auteurs catégorisent ceux-ci selon trois catégories, chaque catégorie ayant ces outils propres d’aides. L’idée de base est que l’on ne peut forcer pas une personne à changer si celle-ci ne le souhaite pas, ce serait une pure perte de temps. Seule celle qui a vraiment la motivation de changer pourra accomplir un travail utile. Pour les autres, il faudra s’axer sur leurs douleurs pour les mettre sur la route du changement. Voici les trois catégories en pratique :

Touriste:	N’a pas de problème.
Plaignant:	A un problème attribué à l’extérieur de lui: il est “victime”.
Client:	A un problème et est prêt à “relever ses manches” pour que cela change: une partie au moins dépend de lui.

Guideline de départ
Dès le premier contact :
- définir rapidement si le patient est touriste, plaignant ou client;
- garder à l’esprit qu’il est là parce qu’il souffre : moteur et objectif;
- garder à l’esprit que si le thérapeute est là, c’est pour atteindre l’objectif : la diminution rapide, complète, durable de sa souffrance. Tout ce qui sera fait (tactiques) le sera dans cette optique (stratégie) et avec bienveillance;
- c’est son problème, sa solution, son bénéfice;
- s’en tenir aux faits, attention aux sens donnés : on vérifie ce que l’on croit…

Voilà un exemple d’outil pour aborder un travail avec un touriste :

La baguette magique à trois coups
“Si par magie, grâce à une baguette magique à trois coups, tu pouvais changer trois choses dans ta vie, que changerais-tu ?”
Très souvent, le touriste voit bien ce qui serait chouette dans sa vie! Il nous décrit ainsi ce que nous appellerons désormais ses trois objectifs.

Paradoxe

Le changement est parfois difficile. On retrouve dans la thérapie brève la notion de « tennis relationnel » ou de « danse ». L’autre fait cela, donc je réponds de cette manière, qui entraine sa réponse, qui entraine la mienne, etc.
Certains clients auront du mal à sortir de ce cycle infernal, soit par qu’ils estiment que leur réponse est la seule réponse logique, soit par ce qu’ils estimeront qu’ils sont dans leur bon droit :

J’utilise cette métaphore quand le plaignant rechigne à être actif “parce qu’il a raison”, “parce qu’il est en droit” [...].
“Imaginez qu’un conducteur qui roule paisiblement sur l’autoroute soit heurté par un véhicule qui l’envoie hors de la route : notre homme se retrouve dans l’herbe, la jambe fracturée, tremblant de mal et de peur… Dix minutes plus tard, les secours arrivent. Que penseriez-vous de cet homme s’il refusait de monter dans l’ambulance sous prétexte qu’il est en droit?”

L’exemple des robinets croisés:

Vous vous rendez dans un petit hôtel pour y passer le week-end. Arrivé sur place, vous voulez vous débarbouiller les mains et allez jusqu’au lavabo de la salle de bains. Pour obtenir de l’eau chaude, vous tournez le robinet rouge… qui débite de l’eau froide. A tout hasard, vous essayez le bouton bleu… qui vous donne de l’eau chaude! Ce soir, quand vous ferez un petit brin de toilette avant de vous mettre au lit, irez-vous au bouton bleu ou au bouton rouge pour avoir de l’eau chaude?
Dans cet exemple, nous répondons tous “le bleu”… alors que dans la vie, nous irons à répétition essayer le rouge “puisque c’est celui qui donne l’eau chaude” (logique…).

Voilà enfin un premier article sur ce sujet sur mon blog ! Cependant, de part mon attrait pour ce sujet, je vous en promet d’autres dans les semaines qui viennent : PNL, hypnose Ericksonnienne, thérapies orientées solutions, etc. Revenez dans quelque temps.

J’ai aujourd’hui l’honneur de recevoir un ami qui a rédigé ce post pour vous. Mickaël est, tout comme moi, un éternel curieux qui se passionne à apprendre et aime également beaucoup lire.

Ingénieur en informatique dans le domaine de la télévision numérique, il s’est temporairement expatrié au Canada, à Calgary, Alberta. Il tient à jour le blog « Let’s Balance My Life » (twitter @letsbalancelife) que je vous encourage vivement à suivre !

J’ai fini récemment le livre « Delivering Happiness » de Tony Hsieh (prononcer Shay) :

Sans que ça soit véritablement un livre de développement personnel, il donne quelques clés sur le thème de l’entrepreunariat, sous une approche purement pragmatique, basée sur l’expérience de l’auteur de sa plus tendre enfance jusqu’à la croissance fulgurante de Zappos.

Voici quelques idées qui ne sont pas véhiculées comme des conseils explicites, mais qui ont attiré mon attention.

Entreprendre est facile

J’aime l’aspect démystificateur de Tony. Enfant, il veut gagner son argent de poche, alors il trouve une idée et l’exécute sur le champ. Agir, ensuite réfléchir. Finalement raisonner dans l’autre sens (réfléchir puis agir) me paraît la plupart du temps destructeur, car il est souvent impossible de prévoir, ou même de savoir si une idée est bonne ou non. Le secret serait donc de l’essayer (à moindre frais), puis de voir et d’ajuster au fur et à mesure. Son expérience d’entreprise à domicile de création de boutons personnalisés est amusante. Il a agit de même pour la création de son restaurant à pizza, et pour LinkExchange (partage de publicités sur Internet). C’est peut-être finalement ce qui définirait un entrepreneur.

Trouver des investisseurs est compliqué

Plusieurs fois au cours de ses expériences, les investisseurs se sont avérés cruciaux, et difficile à convaincre pour beaucoup de raisons. Il est intéressant de voir qu’il a lui-même été investisseur, et a investi dans Zappos, sur les presques seuls critères d’une bonne équipe à ses yeux, motivée et investie comme lui l’a été pour ses entreprises. Dépendre d’investisseurs lui a été source de beaucoup de complications, bien qu’il ait jugé nécessaire de procéder ainsi. Pour des progressions plus lente, s’en détacher pourrait être bénéfique. Il mentionne l’alignement nécessaire de ses investisseurs sur ses idées et l’objectif général de l’entreprise, pour une meilleure entente et une meilleure logique de croissance.

La culture est cruciale

A LinkExchange, à force de croître et d’embaucher à tour de bras, la culture s’est détériorée, créant un grand inconfort pour Tony et pour l’ensemble de l’équipe. Les baroudeurs se mélangeaient aux requins aux dents longues appâtés par un CV exemplaire. Ou plutôt, ne se mélangeaient pas. Il s’est juré de ne pas recommencer, et a décidé de consacrer le reste du bouquin (la moitié) sur le sujet de culture d’entreprise, Zappos en exemple. Si une bonne gestion de la culture peut créer le bonheur, une mauvaise gestion, ou une absence de culture, peut être néfaste à l’entreprise.

Réseau

Tony est un networker. Faire des fêtes surdimensionnées avec un public particulièrement éclectique est essentiel pour se construire soi-même et construire son entreprise. Les bonnes connexions sont imprévisibles. En créant beaucoup de connections, on augmente la chance d’en avoir des bonnes. Et on ne maintient pas les « mauvaises ».

Le livre ne m’a complètement comblé et ceci pour trois raisons :

1. La moitié du livre se consacre à la culture Zappos. Il en explicite et détaille très en profondeur les concepts. Les exemples sont les bienvenus, mais j’ai trouvé ça trop complet et trop détaillé.
2. Beaucoup des idées émises m’étaient déjà familières (le réseau, les investisseurs, …). Je crois que « Entreprendre est facile » tel que je l’intitule me restera à l’esprit, avec ses expériences en tête.
3. Le titre est plus accrocheur que le contenu. Un mini chapitre en fin se consacre à la notion du bonheur en entreprise. Je m’attendais à plus de contenu sur la relation service clientèle / bonheur, et sur le bonheur interne à l’entreprise. Je suggèrerai plutôt le titre « How corporate culture builds your company » pour ce livre.

De manière générale, j’ai trouvé beaucoup d’inspiration dans le récit des expériences de Tony Hsieh, en particulier à ses débuts. J’ai aimé la trame pragmatique et subjective du discours. Je me permets donc de recommander ce livre à deux profils : ceux qui cherchent un peu d’inspiration et de retour d’expérience sur l’entrepreunariat ; et ceux qui souhaitent en savoir plus sur la culture d’entreprise, sa mise en place et son impact sur l’entreprise.

Le Culture Book de Zappos est disponible gratuitement au grand public et rassemble les témoignages des employés à propos de la vie à Zappos et de sa culture.

La méthode GTD est un Best-Seller mondial. Qu’on se le dise tout de suite, je pense que c’est mérité. Si le livre connait quelque longueur dans la deuxième et troisième partie, la première partie justifie à elle seule l’achat de ce livre. Je vais essayer ici de vous faire partager les grandes idées de ce livre :

• Notre cerveau est une très mauvaise TODO liste.
• Toutes les choses que nous devons/voulons faire génère un grand stress.
• La plupart du temps on ne réfléchie pas à ce que l’on doit faire pour réaliser quelque chose, on se contente de visualiser le but à atteindre.
• Si une action nécessite moins de deux minutes pour la faire, faites la tout de suite !

Premièrement, tout consigner !

D’après David Allen, la principale source de stress est l’interminable liste de choses à faire que nous repassons en boucle dans notre cerveau. Notre cerveau gère très mal les listes de tâches et nous le savons. Si nous devons acheter une ampoule nous allons peut-être y penser 50 fois : sous la douche, en se couchant, dans le métro, en se brossant les dents dans le noir, etc. Cependant, en arrivant dans le magasin, notre cerveau ne va pas forcement enclencher le rappel nécessaire et nous allons ressortir sans notre ampoule. Ce manque de confiance envers notre cerveau nous pousse à passer en revue de manière régulière son contenu pour chercher désespérément la faille dans notre organisation :

Pas étonnant que vous soyez préoccupé ! Tant que vous n’aurez pas clarifié vos idées, pris des décisions à leur sujet et consigné les résultats de votre démarche dans un système que vous serez absolument sûr de revoir aussi souvent que nécessaire, votre cerveau continuera de s’attaquer au problème qui vous préoccupe. Vous pouvez duper tout le monde, mais pas lui. [...] Et il ne cessera de vous rappeler que vous n’êtes pas passé à l’acte, le plus souvent quand vous ne pouvez pas faire grand chose à ce sujet, ce qui, bien sûr, ne fera qu’aggraver votre stress.

Déterminer la première action

Comment y remédier ? En listant de manière scrupuleuse tout ce dont nous avons besoin dans un système fiable en lequel nous aurons toute confiance. Ainsi notre cerveau se délestera de ce stress en sachant que nos listes seront revues à intervalle très régulier. L’autre point indispensable est de définir la première action à réaliser :

Si vous ne savez pas exactement s’il faut passer un coup de fil, envoyer un mail, chercher une information ou acheter un produit dans un magasin pour enclencher l’action, vous ne ferez rien du tout. Le plus ironique, c’est qu’il ne vous faudra pas plus de dix secondes pour décider de la première action pour presque tous les éléments de votre liste. Or la plupart des gens ne s’accordent pas ces dix secondes de réflexion.

Vous pensez : « je dois régler mon problème de facturation avec EDF ». Vous pourrez laisser en suspens ce point pendant des jours. Si vous passez 10 secondes à définir qu’est ce qu’il faut faire vous allez vous rendre compte qu’il faut :

• Sortir une ancienne facture pour avoir les informations nécessaires.
• Trouver le numéro du service client.
• Appeler.

Une fois que cette liste sera claire pour vous il y a de grandes chances pour que vous traitiez plus rapidement votre problème. Au lieu de noter dans votre liste : « problème de facturation », notez : « sortir facture électricité » et « chercher numéro service client sur internet ».

Après avoir formé et coaché de nombreux cadres, je peux affirmer que le manque de temps n’est pas un facteur de première importance pour eux (même s’ils sont souvent convaincus du contraire). Le véritable problème, c’est le manque de clarté et de définition du projet et des premières actions nécessaires à son avancement. En clarifiant ces questions aussitôt que possible, au lieu de ne s’y résigner qu’en période de crise, on pourra tirer tout le profit d’une bonne gestion des actions.

Bien utiliser son agenda

L’autre point important est de ne demander aux agendas que de rester des agendas et de n’y noter que les choses ayant une échéance :

Abolissez les listes quotidiennes de choses à faire! Votre calendrier ne doit contenir que les actions à exécuter à une date précise et les informations dont il faut disposer un jour précis. [...] j’affirme que ces listes ne donnent aucun résultat, et ce pour deux raisons.

• En premier lieu, notre travail quotidien est en constante reconfiguration à cause de l’influx perpétuel de nouvelles données et de la redéfinition non moins constante des priorités. [...] On voit donc mal l’intérêt d’énumérer des choses à faire sur une case de son calendrier, si ce n’est pour en retranscrire une bonne partie sur la case du lendemain, et ainsi de suite. Outre leur effet démoralisateur, ces reprises incessants constituent une perte de temps. [...]
• En deuxième lieu, si l’une des actions figurant sur une liste quotidienne ne doit pas absolument être exécutée le jour dit, elle détourne l’attention des actions réellement impératives. [...]

Combattre les émotions négatives

Les listes de choses à faire sont des engagements que l’on prend envers soit même ou envers les autres. Il est donc déterminant de les tenir :

Les sentiments d’anxiété et de culpabilité ne résultent pas d’un surcroît de travail, mais de votre incapacité à respecter des engagements que vous prenez envers vous-même. [...]
Les sentiments négatifs que vous éprouvez naissent tout simplement du fait que vous ne respectez pas ces engagements. Ce sont les symptômes d’une estime de soit qui se désintègre.

Le modèle de traitement des actions GTD

Ce modèle a fait le succès de GTD dans le monde entier. Les grandes idées : ne jamais laisser trainer une affaire nécessitant moins de deux minutes à traiter, bien consigner au bon endroit dans son calendrier ou dans une liste après avoir déterminé la première action à réaliser.

Librement inspiré par Anabubula.

Conclusion

Après un mois d’utilisation je suis convaincu par la méthode. Cependant, celle-ci est difficile à appliquer de manière systématique. Il faut faire en sorte que cela devienne une habitude bien ancrée, une routine. En regardant mes listes je me rends encore souvent compte que je me contente de lister les choses sans déterminer la première action…

Pour la mise en place j’utilise Google Calendar pour le calendrier, Producteev pour gérer mes listes (couplé avec Astrid sur ma tablette Android). Mais, je vous en reparlerais à l’occasion.

A la poursuite de la catégorie « productivité et efficacité » du personal MBA, j’ai donc essayé le livre controversé sur les forums du PMBA : « Le Principe 80/20 » de Richard Koch.

Le principe

Le principe 80/20, ou encore loi de Pareto, est bien connu. Il stipule que 20% des intrants (ou causes /efforts) produisent 80% des extrants (ou effets/résultats). Ce qui est important ce n’est pas le chiffre en lui-même, comprenons nous bien. Ce qui est important, c’est de bien comprendre le déséquilibre qui existe dans chaque système (qui peut être 99/1 voir même 51/49) :

Richard Koch essaye à travers ce livre de nous faire appliquer ce principe de manière systématique à notre vie et notre travail.

Cependant, qu’on se le dise tout de suite, tout comme Florent Fouque le raconte très bien (ici), j’ai été très déçu par ce livre. Je trouve ce livre très creux et bien fade. Et je ne suis pas d’accord avec l’utilisation à outrance qui est faite de la loi de Pareto, sans aucune considération de l’aspect systémique. Supprimer toute activité, dans sa vie, son travail si celle-ci est jugé peu rentable peut n’être qu’une fuite en avant face aux difficultés que l’on rencontre.

L’idée intéressante

Il y a cependant une idée que j’ai bien aimé et qui, je trouve, fait écho à d’autres livres de la même catégorie du Personal MBA.

Il n’y a que quatre types d’officiers. Premièrement, il y a les paresseux qui sont stupides. Laissez-les tranquilles, ils ne font de mal à personne. [...]
Deuxièmement, il y a les bûcheurs qui sont intelligents. Ceux-là font d’excellents officiers d’état-major, qui ne négligent aucun détail. Troisièmement, il y a les bûcheurs qui sont stupides. Ces officiers sont une véritable menace et doivent être congédiés sur-le-champ. Ils créent inutilement du travail pour tout le monde. Quatrièmement, il y a les officiers intelligents et paresseux. Ceux-là conviennent parfaitement aux fonctions les plus élevées.

Général VON MANSTEIN, à propos du corps des officiers allemands.

On ne s’attardera pas sur la vie de VON MANSTEIN (général d’Hitler), mais plutôt sur le schéma qu’a tiré Richard Koch de cette citation :

Contrairement à ce que croie beaucoup de managers avec lesquels j’ai travaillé, ce qui est important ce n’est pas de savoir parfaitement gérer son temps (avec maints rappels Outlook et BlackBerry). Ce n’est pas non plus en travaillant 15H par jour et le week-end que ceux-ci progresseront.

Lors d’un précédent emploi j’avais énormément de respects pour mon manager qui passait ses nuits et week-end au travail. J’appréciai son dévouement. Cependant, je n’osais que rarement lui demander quoi que ce soit, car je le savais débordé. De plus, celui-ci est parfois passé à côté de choses très importante en les gérant par-dessus la jambe.

Pour moi ce qui est important c’est  :

• de savoir se focaliser sur ce qui est vraiment important par rapport à ses objectifs.
• d’automatiser ou supprimer tout ce qui est répétitif ou inutile.
• d’arrêter de se créer de nouveaux engagements juste pour faire plaisir aux autres…

Je conclurai donc sur cette citation extraite du livre :

La quantité de travail compte beaucoup moins que sa qualité, et sa qualité dépend de l’orientation que chacun se donne.

Ce livre est assez simple. Pendant 100 pages j’ai eu l’impression de ne rien découvrir de particulièrement révolutionnaire, hormis des conseils de vie assez simpliste. Et puis, petit à petit, le charme opère et les idées d’application fusent. A la fin de ma lecture j’ai plein d’idées en tête, que je vais essayer de vous faire partager.

Les principes

Le but du livre  est de faire passer cette idée : faites en moins pour en faire plus !

Pour cela l’auteur détaille 6 étapes :

1. Se fixer des limites
2. Opter pour l’essentiel
3. Simplifier
4. Une chose à la fois
5. Mettre en place des automatismes
6. Commencer petit

Le contre-exemple parfait : les bonnes résolutions du nouvel an !
On s’imagine changer en profondeur une flopée de choses, et le tout rapidement. On commence à toute bringue le 1er, on abandonne tout le 2 (voir le 3 pour les plus courageux).

Le livre de Leo Babauta est très inspirant et détaille exemple après exemple comment il a changé, une à une, les parties de sa vie qui ne lui convenait pas.

Si vous souhaitez en savoir plus sans achetez le livre je vous conseille son blog très célèbre zenhabits (ou bien la traduction française partielle d’Olivier Rolland : habitudes-zen).

Application

Comme je le mentionnais dans cet article, ce qui est important ce n’est pas uniquement de lire et d’être convaincu, mais avant tout de savoir comment fixer ces apprentissages. Pour ce livre j’ai décidé de passer tout de suite à la mise en pratique des conseils du livre. Je me suis attaqué à quelque chose qui me titillait depuis plusieurs mois : la gestion de mes mails.

Email

Point de départ

Je n’étais pas du tout satisfait de la manière avec laquelle je gérais mes mails. Pour illustrer ceci :

- Ma boite de réception Gmail contient 5000 messages.
- J’ai la fâcheuse habitudes d’oublier de répondre à des mails. Beaucoup d’autres commencent par : « Désolé d’avoir tardé à répondre … »
- Beaucoup de mails sont survolés alors que j’aimerais les détailler.
- J’ai un comportement presque addictifs avec mes mails. Le notifier de Gmail me bip dans la minute suivant un mail, à la maison ou au travail (et je fonce dans la minute qui suit). Quand je suis en sortie, j’ai tendance à consulter régulièrement mes mails sous l’application Gmail mobile (dieu merci je n’ai pas encore de téléphone acceptant le push de mail façon SMS).

Plan d’action

Il est grand temps de remédier à tout ceci !
J’ai décidé de faire un plan d’action par étapes afin de m’améliorer. Je me suis donné un mois pour changer progressivement mes habitudes.

C’est parti, première étape j’archive tous mes mails : ma boîte de réception passe à zéro mail. Je respire

Mon premier objectif est de faire en sorte de supprimer tous les mails polluant ma boîte de réception et que je ne lis pas ou très peu.
Je pars donc à la chasse aux listes de diffusion : ai-je vraiment besoin de recevoir les notifications des groups Google, des groupes Viadeo, Linkedin? NON. Donc je me désabonne. Pour ceux que j’ai souhaité garder, j’ai créé des étiquettes et des filtres afin que ces mails soient automatiquement archivés et ne stagnent pas dans ma boîte de réception.

Mon deuxième objectif est d’améliorer mon taux de réponses ainsi que les délais.
Pour ceci, j’ai fait en sorte de décider tout de suite après la lecture si je répondais ou non au mail. Sinon, je supprime ou j’archive. J’essaye de faire des mails beaucoup plus court que les pages entières que j’avais l’habitude d’écrire.

Mon troisième objectif enfin est de rationaliser mon accès à mes mails.
Le fait de lire mes mails au fil de l’eau toute la journée, fait que je ne suis pas forcement disponible pour bien les lire ou pour y répondre. Répondre lorsque je consulte mes mails sur mon téléphone est loin d’être évident. J’ai donc décidé de supprimer les notifier Gmail de mes ordinateurs et de contrôler mon utilisation de Gmail mobile. Je ne vais consulter mes mails que lorsque je suis disponible pour y répondre.

Résultat

Un peu plus d’un mois après avoir commencé, je suis très content du résultat. Toujours zéro mails stagnant dans ma boîte de réception :

Je trouve que mon Gmail est beaucoup plus agréable à consulter lorsqu’il est vide.  Je ne relis plus quatre fois les mêmes mails. Je réponds à beaucoup plus de mails, pour la majorité en une ou deux lignes. Je pense que cela vaut bien mieux y compris pour le destinataire. Pour l’anecdote, en discutant avec un client de template excel que je lui avait envoyé par mail, celui-ci a défilé dans sa boite mail et a atterri sur le fameux mail (un mail de deux à trois pages que j’avais bien mis 2H à écrire), celui-ci était non lu depuis plusieurs semaines…

La suite ?

Après ce premier succès je ne compte pas m’arrêter en si bon chemin. Cependant, comme le conseille Leo, je compte prendre un sujet après l’autre. Voici ma première liste de sujet sur lesquels je souhaite appliquer la méthode :

• L’archivage et le tri des papiers dans ma maison.
• Le rangement est la gestion du contenu pièce par pièce.
• La rationalisation de mon accès à internet et ma gestion de google Reader (RSS).
• Reprendre le sport de manière régulière.
• Trouver un équilibre alimentaire.
• Créer de meilleures routines quotidienne (notamment le matin et le soir).
• …

Conclusion

J’ai finalement bien aimé ce livre qui se lit très rapidement. J’y ai retenu l’idée qu’il est capital d’en faire moins et de savourer ce que l’on est en train de faire.

Ce livre est un bon complément à GTD (Getting Things Done). Les deux défendent certaines idées communes sur la manière de gérer ce que l’on doit faire. Cependant, les deux y apportent des réponses différentes. J’ai essayé de prendre le meilleur des deux et j’en suis pour le moment très content. Revenez bientôt pour découvrir GTD et la manière dont je l’applique.

Quelle réaction lorsque l’on « perd la face » ?

1985, débat télévisé Jacques Chirac – Laurent Fabius :

- J. Chirac :  « Laissez-moi terminer, M. Fabius. Ecoutez, c’est insupportable !  Je parle, vous aurez la parole tout de suite après ; alors je répète / … nouvelle interruption /. Vous parlerez quand j’aurai terminé, Monsieur Fabius, point ! Alors cessez de parler. Les nationalisations (soupir) sont un système … / nouvelle interruption /… (haussement de ton) : Vous savez, la tactique qui consiste à interrompre pour déstabiliser ne sert à rien. Car ce n’est que pas vous, Monsieur Fabius, qui allez me déstabiliser, vous l’imaginez bien ! Alors, cessez d’intervenir incessamment tel le roquet …

- L. Fabius : Je vous rappelle que vous parlez au premier ministre de la France… (fait le geste de congédier son adversaire).

Notons que, dans cet échange d’incivilités, la double maladresse de Laurent Fabius (parade empathique mal calibrée et geste déplacé) sera retenue par la critique comme plus rédhibitoire que la métaphore du roquet, émise par le maire de Paris. Bien que la face du ministre ait été menacée, les chroniqueurs attendaient semble-t-il d’avantage d’équanimité. « Quand une personne fait piètre figure, il est fréquent que les autres soient plus désireux qu’elle ne l’est d’ignorer cette mésaventure. Ils aimeraient souvent mieux la voir faire preuve d’une calme assurance, tandis qu’elle ressent qu’elle ne peut se permettre de négliger le tort causé à sa face et revendique avec violence.  »

Faut-il contrôler ses gestes ?

Les manifestations gestuelles autocentrées peuvent assumer une fonction d’évaluation partielle du stress et de réassurance, le fait de contrôler la « gesticulation » pouvant alors générer des décharges motrices qui se dirigeront vers d’autres « terminaux » corporels. Enfin, le geste participe à un certain style expressif qui fait l’originalité de chacun, au même titre que sa voix, son regard, son langage, sa démarche…

Ce livre parle principalement de leadership. Les études menées par les trois auteurs ont prouvé, que ce qui compte le plus pour un manager ou un dirigeant, était son intelligence émotionnelle plutôt que ses capacités cognitives (les compétences techniques ou tout ce qui est mesurable par le QI) . Les compétences relevant de l’intelligence émotionnelle joueraient un rôle croissant aux niveaux les plus élevés de l’organisation, où les différences en termes de compétences techniques ont une importance négligeable.

Selon eux, quand un meneur favorise un climat émotionnel positif, il fait éclore le meilleur de chacun. C’est ce qu’ils appellent la résonnance.

Je partage profondément cette idée. J’ai travaillé avec beaucoup de personnes qui se refusaient à accepter les émotions en entreprise. Le vrai professionnel, c’est la personne froide, un peu comme un robot, qui gère à tout moment ses émotions et qui ne se laissent pas déborder! Pourtant, d’après mon vécu, la réalité est tout autre. L’entreprise représente une part importante de la vie de tous ses salariés et penser que ceux-ci puissent rester froids et distants face aux évènements est une utopie selon moi. Cependant, comment faire en sorte que les émotions en entreprises permettent de la faire avancer plutôt que d’être perçu comme des freins?

Les sphères de l’intelligence émotionnelle et les compétences associées

Les auteurs ont essayé de cataloguer les compétences émotionnelles qui distinguaient les meilleurs managers. Ils sont arrivés à ce schéma de 19 compétences, regroupées dans quatre pôles :

Ce que l’on voit clairement apparaître, c’est qu’un bon manager doit tout autant se connaître et se gérer qu’être orienté vers les autres.
A noter, qu’aucun des managers étudiés ne maîtrisait l’ensemble des compétences. Les managers les plus compétents en possèdent une demi-douzaine et bien souvent au moins une dans chacune des quatre sphères.

Typologie des styles de leadership

Les études menées par les auteurs ont également permis de mettre l’éclairage sur 6 manières de mener les gens :

VISIONNAIRE

• Mode de construction de la résonance : fédère les individus autour de rêves partagés.
• Impact sur le climat : extrêmement positif.
• Quand l’utiliser : lorsque le changement requiert une nouvelle vision ou lorsqu’une orientation claire est nécessaire.

ENTRAÎNEUR

• Mode de construction de la résonance : relie les aspirations d’un individu aux objectifs de l’entreprise.
• Impact sur le climat : très positif.
• Quand l’utiliser : pour aider un collaborateur à améliorer ses performances en développant des capacités à long terme.

PARTENAIRE

• Mode de construction de la résonance : crée l’harmonie en reliant les individus.
• Impact sur le climat : positif.
• Quand l’utiliser : pour soigner les désaccords au sein d’un groupe, motiver en période de tension ou renforcer les liens interpersonnels.

DÉMOCRATIQUE

• Mode de construction de la résonance : valorisation de la contribution des individus et engagement personnel des individus à travers leur implication.
• Impact sur le climat : positif.
• Quand l’utiliser : pour construire l’adhésion ou le consensus, ou obtenir une contribution de valeur de la part des collaborateurs.

GAGNEUR

• Mode de construction de la résonance : atteinte d’objectifs difficiles et motivants.
• Impact sur le climat : souvent très négatif parce que trop fréquemment mal exécuté.
• Quand l’utiliser : obtenir des résultats de grande qualité de la part d’une équipe motivée et compétente.

AUTORITAIRE

• Mode de construction de la résonance : apaise les peurs en donnant une orientation claire dans une situation d’urgence.
• Impact sur le climat : très négatif parce que souvent utilisé à mauvais escient.
• Quand l’utiliser : en phase de crise, pour initier rapidement un changement radical, ou avec les collaborateurs à problème.

A noter que, selon les auteurs, les deux derniers sont les plus utilisés, et souvent à mauvais escient. Les managers naviguent cependant entre plusieurs styles, en fonction des personnes et des contextes. La majorité en maîtrise plusieurs, mais ont en général certains styles de prédilection.

Quelques extraits qui m’ont parlé et fait réfléchir

Une personne en colère a du mal à lire de manière pertinente les émotions des autres – se privant ainsi de la compétence la plus nécessaire à l’empathie, et affaiblissant par là même ses talents sociaux.

Les chercheurs ont interrogé des dirigeants de haut niveau, dont près de la moitié occupaient des postes de PDG ou de directeur général aux Etats Unis ou à l’étranger, au sujet des hauts et des bas de leur carrière. Au cours des entretiens, les meilleurs dirigeants ont utilisé trois fois plus de commentaires humoristiques – environ un toutes les quatre minutes – que les dirigeants moyens. On constate ainsi que les meneurs efficaces ont plus librement recours à l’humour, y compris dans des situations de tension, diffusant des messages positifs qui modifient la tonalité émotionnelle sous-jacente de l’interaction.

Lorsqu’un individu sous domination prononcée du lobe pré-frontal gauche – c’est-à-dire, une personne continuellement de bonne humeur – parle avec un individu connu pour rechercher l’affrontement sur les points de désaccord, le flegmatique finit le plus souvent par calmer l’irascible.

Les fils invisibles d’une vision inspirante tissent une toile qui lie les individus entre eux plus puissamment que tous plan stratégique ne le pourra jamais. Et les individus, et pas seulement le business plan, déterminent les résultats. Le succès dépend de ce qui compte pour les collaborateurs d’une entreprise, de ce qu’ils font et de la façon dont ils travaillent ensemble.

Conclusion

Ce livre est un très bon livre et je n’ai couvert ici qu’une partie des thèmes abordés. J’ai énormément appris sur la partie Leadership qui est très claire et qui regorge d’exemples. La seconde partie du livre est aussi très intéressante. En effet, elle explique que la majorité de nos compétences émotionnelles ne sont pas innées et qu’elles s’apprennent et se travaillent. La dernière partie explique donc comment opérer la transition dans nos organisations. Passionnant et prometteur

Un grand merci à Eric, qui m’a prêté ce livre et encouragé à le lire. Encore une fois je ne l’ai pas regretté.

Voilà quelques semaines que je me suis lancé dans mon personal MBA.

Comme je l’ai déjà dit, c’est à travers le blog des-livres-pour-changer-de-vie que j’ai été amené à le découvrir. L’idée sympa d’Olivier Rolland était de lire 52 livres du PMBA en 52 semaines. Cependant, quand on regarde son bilan on se rend compte qu’il n’a pas totalement tenu son défi. Comme il l’explique très bien, s’il n’a pas tenu son défi c’est principalement pour se concentrer sur la restitution de ces lectures :

• Temps de lecture : 94.5 heures
• Temps d’écriture des chroniques : 183.5 heures

Ma première impression il y a quelques semaines fut : quelle perte de temps! Me concernant, je me suis dit que l’objectif pour moi était d’acquérir de nouvelles compétences et que restituer, jours après jours, mes lectures serait trop dur et trop consommateur en temps…

Et puis je me suis posé la question, c’est bien beau d’ingurgiter autant de données comme une oie du Périgord, mais, au final, comment être sur de vraiment acquérir de nouvelles compétences ? Comment être sur de faire en sorte que les idées ne rentrent pas par un œil et ne ressortent par l’autre ?

Parlez en !

Cette technique est facile à mettre en œuvre et apporte beaucoup. Si ce que vous lisez vous plait et vous motive, alors, partagez quotidiennement avec votre entourage. Ainsi, vous vous rendrez vite compte si vous avez suffisamment bien compris le sujet. Essayer de convaincre quelqu’un demande en effet un bon travail de formalisation et de synthèse. En le faisant, vous irez plus loin que la rapide compréhension obtenue sur le moment. Lire est une activité assez statique, l’information vient vers vous. En parlez est un processus dynamique, c’est vous qui amenez l’information vers les autres. N’hésitez pas, comme moi, donc à saouler votre épouse (un grand merci à elle, qui, même si elle fait semblant de ne pas m’écouter comprend et applique très bien ce dont je lui parle), à saouler vos collègues (je pense surtout à Ellène, Éric et Thomas ) et bien sûr vos amis!
De plus, la confrontation de points de vues vous enrichira. Les autres vous apprendrons beaucoup et vous donnerons une autre compréhension du sujet.

Trouvez une bonne boîte

Et pourquoi pas trouvez une entreprise qui favorise l’apprentissage ou tout du moins le soutient ? C’est en partie pour cela que j’ai rejoint ma boite actuelle. Ce qu’il y a de génial dans cette entreprise c’est que nous avons une journée entière par mois dédié à la formation et l’échange. J’ai profité d’une de ces journées pour présenter Présentation Zen par exemple.
A défaut, si vous ne trouvez pas d’entreprise comme cela dans votre domaine, alors créez la !

Mettez en pratique

Les livres du personalMBA regorgent de conseils et d’exercices. Ne faites pas que les lire, appliquez les ! Choisissez en entre un et trois maximum et concentrez vous sur l’application de ces exercices. Si vous n’avez pas le temps de les faire (ou si vous en faites d’autres) alors notez les dans un coin pour les faire plus tard.

Participez à des groupes

Un autre moyen très sympa pour apprendre et partager c’est de rejoindre un groupe existant. Si vous êtes sur Paris, aucune excuse! Si vous êtes en province, ça peut être plus dur je l’admets.
Exemple de propositions :

• Si comme moi le monde java vous intéresse alors, inscrivez vous aux JUG (comme le ParisJug), au Groovy-grails UG, au Scala UG, …, la liste est très longue.

Mais ne restez pas cantonné dans votre domaine de prédilection! Allez essayer d’autres choses, découvrir de nouveaux domaines et de nouvelles personnes.

• M’intéressant à la PNL, j’ai essayé récemment les soirées NLPNL sur Paris. Deux soirées excellentes! Je vais continuer.

• J’ai découvert également les soirées MyBusinessEducation, un petit groupe de personnes, passionnées par le personalMBA et par l’entrepreunariat, qui se retrouve deux fois par mois. J’ai essayé ce mois-ci c’était très sympa et très enrichissant!

• Les soirées toastmasters (voir un compte rendu ici) sur la prise de parole en public. Je n’ai pas encore essayé, mais ça à l’air bien sympa. J’ai prévu de me lancer dans peu de temps.

Voilà pour les propositions, maintenant, cherchez un peu, vous verrez qu’il y a une tonne de soirées, pour la plupart gratuites et passionnantes, qui vous attendent.

Faites un compte rendu

Voilà une stratégie que j’aime beaucoup comme vous avez pu vous en rendre compte !

L’avantage de cette solution est multiple :  elle oblige à reformuler et creuser les sujets traités, elle permet de toucher beaucoup plus de monde potentiellement, et en plus cela permet d’avoir des aide mémoires sur lesquels on pourra revenir dans plusieurs semaines.

La création d’un blog étant triviale, n’attendez plus !

Conclusion

La conclusion, c’est, qu’à mon étonnement, je pense maintenant que la restitution et l’échange compte plus que la lecture en elle-même. A quoi bon lire si c’est pour faire la même chose ?

Et vous, comment apprenez vous ?

Le problème exposé par celui-ci est celui du coach qui reçoit un client. Si le client (que l’on nommera coaché également) vient, c’est parce qu’il a une somme de problèmes pour lesquels il cherche de l’aide. Lors de sa rencontre avec le coach il va déverser sur lui tous ces problèmes :

Il va tellement déverser de problèmes vers le coach que le coach va en être mal à l’aise. Les problèmes du coaché vont devenir un problème pour lui. Au point où, celui-ci, va à son tour déborder de problèmes.

Le coach doit maintenant régler les problèmes qui se sont créés à son niveau :Pour cela, il peut tenter d’influencer le coaché pour faire disparaître son malaise. Une solution consiste à nier ou minimiser les problèmes du coaché. Comme par exemple : « mais non vous vous imaginer des choses… », « ce n’est pas si grave que cela, ça arrive à beaucoup de gens… ».
Ou bien, une autre solution serait de fournir des réponses et des conseils imaginés par le coach : « tu devrais plutôt essayer de faire ceci.. », « moi à ta place ».

Le problème avec ce genre de solutions, c’est quelles sont destinées à solutionner les problèmes du coach et pas forcement ceux du coachés. Elles vont pouvoir apaiser temporairement le coach, mais en aucun cas régler les problèmes!

Afin d’aider efficacement l’autre, le coach devra donc d’abord régler les problèmes à son niveau. Il n’y a qu’une fois qu’il aura déterminé en quoi les problèmes de l’autre l’indispose qu’il sera à même de l’aider, en l’écoutant pleinement et en le questionnant. La question que le coach doit se poser dans un premier temps est donc comment m’aider plutôt que comment l’aider :

Une fois le coach clair avec lui-même, il va pouvoir aider le coaché à avancer dans la résolution de son problème. Ce qu’il ne faut pas perdre de vue c’est que le but du coach est de faire progresser l’autre pour qu’il ne rencontre plus jamais ce problème et non pas de résoudre son problème à sa place. On se rapproche de la citation de Lao Tseu :

Si tu donnes un poisson à un homme, il mangera un jour. Si tu lui apprends à pêcher, il mangera toujours.

Le schéma final de résolution de problème ressemble donc plus à ceci :

Chacun des acteurs résous son problème à son niveau : le coach est la pour encadrer et guider l’autre dans sa réflexion, mais ne prend pas la place du coaché.

Application

C’est bien tout ça, mais comment l’appliquer me direz vous? Et bien un peu partout et un tout le temps. Un exemple valant mille mots, voici un cas auquel j’ai été confronté récemment :

Me voilà embarqué à faire la queue dans une administration française bien connue (style CAF, pôle emploi, remplacez par ce que vous voulez). La personne avant moi se fait incendier par une vieille secrétaire revêche et part en bougonnant. Mon tour arrive et j’angoisse à l’idée du traitement qui m’attend. Deux minutes après c’est à mon tour de me faire incendier, car je n’ai, forcément, pas pris le bon papier (même s’il n’était pas demandé, naturellement).

On fait une pause. Comment répondre à cette agression?
Je pourrais, un peu débilement, m’emporter à mon tour et critiquer l’organisation aberrante de l’administration. Voir pire l’attaquer personnellement sur son côté psycho-rigide
Qu’est-ce que j’y gagne? Je me défoule, mais je n’y gagne rien voir au contraire tout le monde en sort perdant.

Tentons autre chose. Tout d’abord, demandons nous, dans ce cas, pourquoi l’attitude la secrétaire nous dérange. Il est important d’essayer de comprendre les raisons qui ont poussé cette personne à agir de la sorte. Elle a peut-être une charge de travail trop importante et elle ne la gère plus? Peut être que son chef la met sous pression? Peut être est-elle gênée par des problèmes personnelles? Une fois ceci fait, il devient aisé de détacher ses problèmes potentiels des nôtres.

Ma réponse est donc d’essayer de comprendre l’autre, afin de lui montrer que j’ai de l’empathie et que je comprends son problème. Je m’excuse donc de mon erreur (qui n’en était pas vraiment une) et je m’inquiète du surmenage apparent de la pauvre femme. Bingo. J’ai touché le bon point, car aussitôt les vannes s’ouvrent et celle-ci commence à raconter de long en large les problèmes d’organisation du service et le manque de patience des clients. Après cinq minutes de discussions sur le sujet, la garde est tombée et lorsque nous revenons sur mon cas c’est une toute autre personne qui m’explique comment faire et qui, même, me fait avancer mon dossier alors qu’il n’est pas encore complet.

Le livre de Thomas d’Ansembourg, « Cessez d’être gentil soyez vrai« , regorge également d’exemples sur ce sujet. Un exemple qui m’a marqué est celui classique du fils qui expose un problème à son père : « Papa, à l’école les autres se moque de moi. »
- « Mais non tu te fais des idées! » (négation, le père sous entend que l’enfant ment)
ou bien :
- « Moi quand j’avais ton âge et que ça m’arrivait… » (tentative de régler le problème à la place de l’autre)

Je n’ai évoqué que des cas assez « simplistes », cependant, dans bien des cas, pour faire la rencontre de l’autre il faudra creuser bien plus profondément en soit même pour comprendre pourquoi l’attitude de l’autre nous dérange…

En conclusion, je vous laisse méditer sur cette autre phrase de Lao Tseu (quel grand coach! ) :

Connaître les autres, c’est sagesse. Se connaître soi-même, c’est sagesse supérieure.

Je vais commencer avec un livre plutôt sympa que je viens de finir : La systémique avec les mots de tous les jours de François Balta et Jean-Louis Muller.

La phrase clé du livre

La théorie systémique part de l’idée qu’un problème local a nécessairement une utilité à un niveau plus global. Il signale alors la recherche d’une adaptation non encore totalement aboutie.

Les vendeurs de chaussures

C’est l’histoire de deux vendeurs de chaussures qui reviennent d’un pays du Tiers Monde. L’un dit à son patron : « Y’a rien à faire là-bas, c’est tellement pauvre qu’ils ne portent pas de chaussures! » Et l’autre donne son interprétation : « Y’a un marché énorme, chef, c’est incroyable le nombre de gens qui n’ont pas de chaussures! » Les conséquences de ces deux points de vue sont très différentes. Peut être serait-il préférable de chercher une « métaposition » qui les intègre et permette une action plus adaptée aux qualités du marché visé.

Les 7 phases qui mènent de l’enthousiasme à la résignation

J’ai juste très légèrement modifié l’exemple en prenant l’agilité comme sujet

L’attirance initiale

Un manager est attiré par une méthode de développement vantée par des livres, articles, consultants et collègues. Prenons l’exemple de l’agilité. [...]
Précisons que ce ne sont pas ces méthodes qui sont décevantes en elles-mêmes, mais les rapports quasi religieux des managers avec elles.

Tri du positif

Le manager ne perçoit que les aspects positifs de la méthode et toutes les promesses de progrès qu’elle suggère : prise d’initiative des collaborateurs, expressions facilitée, solutions assumées en commun…
En cas de conflit dans son groupe, le manager le réinterprète positivement en pensant que ce conflit est une confrontation créatrice d’idées nouvelles.
Si peu d’idées critiques s’expriment, il l’attribue à l’apprentissage et /ou à l’appropriation de la nouvelle méthode.

Certitude

Tous ces recadrages positifs ajoutés aux retours d’expériences réussies dans d’autres unités ainsi que les encouragements de la direction confirment la pertinence de cette méthode aux yeux du manager. Tous les signaux convergent vers cette certitude.

Attente de rôle

Le manager s’attend à ce que la méthode soit conforme durablement à ses désirs et à ses raisons. Mais des nuages commencent à assombrir le décor.

Tri du négatif

La méthode ne répondant plus à tous les espoirs, le manager se met à voir uniquement ses défauts. Il empile alors les représentations exclusivement négatives. Ce qui était positif ou au moins supportable lors de la deuxième phase de tri du positif devient irritant : perte de temps en réunion, idées banales, griefs dans le groupe, absentéisme lors des réunions…

Déception

Le manager pense que cette méthode est certes belle en théorie mais qu’elle ne débouche sur aucune valeur ajoutée dans la pratique. Il dénigre et brûle son idole. Il critique les consultants et les cadre dirigeants qui l’avaient encouragé à la promouvoir dans son unité.

Persévérance routinière

Puisqu’on a investi du temps et des ressources dans cette méthode, le manager continue à organiser des séances de travail avec ses collaborateurs, sans plus y croire. Tout le monde « fait comme si » c’était utile, mais plus personne ne s’engage vraiment.
Notons que de nombreuses méthodes de management perdurent dans des entreprises sans que leur efficience ne soit prouvée.
Le manager se jure à lui même que l’on ne l’y reprendra plus, mais, parfois, il repart pour un autre cycle avec une autre méthode tout aussi prometteuse. Aurait-il le désir de vivre les affres du couple attirance/déception ? Ou bien a-t-il du mal à se passer de rêves et d’espérance, est-il prêt à suivre toute idée qui simplifierait les contradictions de la vie ?

Lorsque nous explicitons ces sept phases en séminaires, certains nous disent que cela évoque en eux aussi leurs relations amoureuses.