L’intelligence emotionnelle au travail

Je vais aujourd’hui parler d’un livre qui ne fait pas partie du personalMBA, mais qui pourrait tout à fait en faire partie : L’intelligence émotionnelle au travail.

Ce livre parle principalement de leadership. Les études menées par les trois auteurs ont prouvé, que ce qui compte le plus pour un manager ou un dirigeant, était son intelligence émotionnelle plutôt que ses capacités cognitives (les compétences techniques ou tout ce qui est mesurable par le QI) . Les compétences relevant de l’intelligence émotionnelle joueraient un rôle croissant aux niveaux les plus élevés de l’organisation, où les différences en termes de compétences techniques ont une importance négligeable.

Selon eux, quand un meneur favorise un climat émotionnel positif, il fait éclore le meilleur de chacun. C’est ce qu’ils appellent la résonnance.

Je partage profondément cette idée. J’ai travaillé avec beaucoup de personnes qui se refusaient à accepter les émotions en entreprise. Le vrai professionnel, c’est la personne froide, un peu comme un robot, qui gère à tout moment ses émotions et qui ne se laissent pas déborder! Pourtant, d’après mon vécu, la réalité est tout autre. L’entreprise représente une part importante de la vie de tous ses salariés et penser que ceux-ci puissent rester froids et distants face aux évènements est une utopie selon moi. Cependant, comment faire en sorte que les émotions en entreprises permettent de la faire avancer plutôt que d’être perçu comme des freins?

Les sphères de l’intelligence émotionnelle et les compétences associées

Les auteurs ont essayé de cataloguer les compétences émotionnelles qui distinguaient les meilleurs managers. Ils sont arrivés à ce schéma de 19 compétences, regroupées dans quatre pôles :

Ce que l’on voit clairement apparaître, c’est qu’un bon manager doit tout autant se connaître et se gérer qu’être orienté vers les autres.
A noter, qu’aucun des managers étudiés ne maîtrisait l’ensemble des compétences. Les managers les plus compétents en possèdent une demi-douzaine et bien souvent au moins une dans chacune des quatre sphères.

Typologie des styles de leadership

Les études menées par les auteurs ont également permis de mettre l’éclairage sur 6 manières de mener les gens :

VISIONNAIRE

• Mode de construction de la résonance : fédère les individus autour de rêves partagés.
• Impact sur le climat : extrêmement positif.
• Quand l’utiliser : lorsque le changement requiert une nouvelle vision ou lorsqu’une orientation claire est nécessaire.

ENTRAÎNEUR

• Mode de construction de la résonance : relie les aspirations d’un individu aux objectifs de l’entreprise.
• Impact sur le climat : très positif.
• Quand l’utiliser : pour aider un collaborateur à améliorer ses performances en développant des capacités à long terme.

PARTENAIRE

• Mode de construction de la résonance : crée l’harmonie en reliant les individus.
• Impact sur le climat : positif.
• Quand l’utiliser : pour soigner les désaccords au sein d’un groupe, motiver en période de tension ou renforcer les liens interpersonnels.

DÉMOCRATIQUE

• Mode de construction de la résonance : valorisation de la contribution des individus et engagement personnel des individus à travers leur implication.
• Impact sur le climat : positif.
• Quand l’utiliser : pour construire l’adhésion ou le consensus, ou obtenir une contribution de valeur de la part des collaborateurs.

GAGNEUR

• Mode de construction de la résonance : atteinte d’objectifs difficiles et motivants.
• Impact sur le climat : souvent très négatif parce que trop fréquemment mal exécuté.
• Quand l’utiliser : obtenir des résultats de grande qualité de la part d’une équipe motivée et compétente.

AUTORITAIRE

• Mode de construction de la résonance : apaise les peurs en donnant une orientation claire dans une situation d’urgence.
• Impact sur le climat : très négatif parce que souvent utilisé à mauvais escient.
• Quand l’utiliser : en phase de crise, pour initier rapidement un changement radical, ou avec les collaborateurs à problème.

A noter que, selon les auteurs, les deux derniers sont les plus utilisés, et souvent à mauvais escient. Les managers naviguent cependant entre plusieurs styles, en fonction des personnes et des contextes. La majorité en maîtrise plusieurs, mais ont en général certains styles de prédilection.

Quelques extraits qui m’ont parlé et fait réfléchir

Une personne en colère a du mal à lire de manière pertinente les émotions des autres – se privant ainsi de la compétence la plus nécessaire à l’empathie, et affaiblissant par là même ses talents sociaux.

Les chercheurs ont interrogé des dirigeants de haut niveau, dont près de la moitié occupaient des postes de PDG ou de directeur général aux Etats Unis ou à l’étranger, au sujet des hauts et des bas de leur carrière. Au cours des entretiens, les meilleurs dirigeants ont utilisé trois fois plus de commentaires humoristiques – environ un toutes les quatre minutes – que les dirigeants moyens. On constate ainsi que les meneurs efficaces ont plus librement recours à l’humour, y compris dans des situations de tension, diffusant des messages positifs qui modifient la tonalité émotionnelle sous-jacente de l’interaction.

Lorsqu’un individu sous domination prononcée du lobe pré-frontal gauche – c’est-à-dire, une personne continuellement de bonne humeur – parle avec un individu connu pour rechercher l’affrontement sur les points de désaccord, le flegmatique finit le plus souvent par calmer l’irascible.

Les fils invisibles d’une vision inspirante tissent une toile qui lie les individus entre eux plus puissamment que tous plan stratégique ne le pourra jamais. Et les individus, et pas seulement le business plan, déterminent les résultats. Le succès dépend de ce qui compte pour les collaborateurs d’une entreprise, de ce qu’ils font et de la façon dont ils travaillent ensemble.

Conclusion

Ce livre est un très bon livre et je n’ai couvert ici qu’une partie des thèmes abordés. J’ai énormément appris sur la partie Leadership qui est très claire et qui regorge d’exemples. La seconde partie du livre est aussi très intéressante. En effet, elle explique que la majorité de nos compétences émotionnelles ne sont pas innées et qu’elles s’apprennent et se travaillent. La dernière partie explique donc comment opérer la transition dans nos organisations. Passionnant et prometteur

Un grand merci à Eric, qui m’a prêté ce livre et encouragé à le lire. Encore une fois je ne l’ai pas regretté.