En plus d’articles plus complets je vais essayer de faire de plus courts articles régulièrement afin de maintenir du rythme sur ce blog.  Cela pourra être un peu tout selon l’humeur du moment

Je vais commencer avec un livre plutôt sympa que je viens de finir : La systémique avec les mots de tous les jours de François Balta et Jean-Louis Muller.

La phrase clé du livre

La théorie systémique part de l’idée qu’un problème local a nécessairement une utilité à un niveau plus global. Il signale alors la recherche d’une adaptation non encore totalement aboutie.

Les vendeurs de chaussures

C’est l’histoire de deux vendeurs de chaussures qui reviennent d’un pays du Tiers Monde. L’un dit à son patron : « Y’a rien à faire là-bas, c’est tellement pauvre qu’ils ne portent pas de chaussures! » Et l’autre donne son interprétation : « Y’a un marché énorme, chef, c’est incroyable le nombre de gens qui n’ont pas de chaussures! » Les conséquences de ces deux points de vue sont très différentes. Peut être serait-il préférable de chercher une « métaposition » qui les intègre et permette une action plus adaptée aux qualités du marché visé.

Les 7 phases qui mènent de l’enthousiasme à la résignation

J’ai juste très légèrement modifié l’exemple en prenant l’agilité comme sujet

L’attirance initiale

Un manager est attiré par une méthode de développement vantée par des livres, articles, consultants et collègues. Prenons l’exemple de l’agilité. [...]
Précisons que ce ne sont pas ces méthodes qui sont décevantes en elles-mêmes, mais les rapports quasi religieux des managers avec elles.

Tri du positif

Le manager ne perçoit que les aspects positifs de la méthode et toutes les promesses de progrès qu’elle suggère : prise d’initiative des collaborateurs, expressions facilitée, solutions assumées en commun…
En cas de conflit dans son groupe, le manager le réinterprète positivement en pensant que ce conflit est une confrontation créatrice d’idées nouvelles.
Si peu d’idées critiques s’expriment, il l’attribue à l’apprentissage et /ou à l’appropriation de la nouvelle méthode.

Certitude

Tous ces recadrages positifs ajoutés aux retours d’expériences réussies dans d’autres unités ainsi que les encouragements de la direction confirment la pertinence de cette méthode aux yeux du manager. Tous les signaux convergent vers cette certitude.

Attente de rôle

Le manager s’attend à ce que la méthode soit conforme durablement à ses désirs et à ses raisons. Mais des nuages commencent à assombrir le décor.

Tri du négatif

La méthode ne répondant plus à tous les espoirs, le manager se met à voir uniquement ses défauts. Il empile alors les représentations exclusivement négatives. Ce qui était positif ou au moins supportable lors de la deuxième phase de tri du positif devient irritant : perte de temps en réunion, idées banales, griefs dans le groupe, absentéisme lors des réunions…

Déception

Le manager pense que cette méthode est certes belle en théorie mais qu’elle ne débouche sur aucune valeur ajoutée dans la pratique. Il dénigre et brûle son idole. Il critique les consultants et les cadre dirigeants qui l’avaient encouragé à la promouvoir dans son unité.

Persévérance routinière

Puisqu’on a investi du temps et des ressources dans cette méthode, le manager continue à organiser des séances de travail avec ses collaborateurs, sans plus y croire. Tout le monde « fait comme si » c’était utile, mais plus personne ne s’engage vraiment.
Notons que de nombreuses méthodes de management perdurent dans des entreprises sans que leur efficience ne soit prouvée.
Le manager se jure à lui même que l’on ne l’y reprendra plus, mais, parfois, il repart pour un autre cycle avec une autre méthode tout aussi prometteuse. Aurait-il le désir de vivre les affres du couple attirance/déception ? Ou bien a-t-il du mal à se passer de rêves et d’espérance, est-il prêt à suivre toute idée qui simplifierait les contradictions de la vie ?

Lorsque nous explicitons ces sept phases en séminaires, certains nous disent que cela évoque en eux aussi leurs relations amoureuses.